26家钢企10大手段推进全面对标、降本增效

 面对外部复杂多变的市场形势，钢铁企业全方位对标行业最佳实践，认真分析和认清自身差距。当下，钢铁行业掀起“全面对标、持续推进降本增效”的热潮。本文汇编了近年相关交流会议上26家企业对标实践经验，并总结10大降本手段，供读者参考。

十大降本手段：

加强舆论宣传，形成浓厚的降本增效氛围

开展竞赛，建立全方位对标的“赛马”机制

走出去和引进来并用，优秀指标互相学习

与绩效挂钩，激励分析和找差

推行管理会计工具，实施阿米巴效果显著

铁前和钢后对标，直接促进效益提升

抓品种对标，优化品种结构

业财融合，构建产销研财一体化钻石模型

构建价值链体系，细化对标环节和流程

坚持技术创新，促进降本增效

一、加强舆论宣传，形成浓厚的降本增效氛围

1.沙钢集团

一是多次邀请国内冶金行业权威人士，开展降本增效专题讲座；二是各总分厂利用各种形式、通过各种途径，重点宣讲公司开展的各类与兄弟单位对标学习活动；三是开展降本增效感言征集活动；四是开展“降本增效在现场”为主题的小故事征集活动；五是举行“我谈降本增效”演讲比赛活动。

2.新兴铸管

开展降本增效及合理化建议活动。倡导各基层单位认真开展“增收节支、降本增效”的合理化建议主题活动，明确开展活动的组织领导、宣传发动、建议征集、效益评估、申报评审、表彰奖励等工作方式和方法。并针对建议内容所产生的经济效益值大小制定了相应的奖励标准并及时兑现，有效地提高了广大职工参与降本增效合理化建议活动的积极性和主动性。

二、开展竞赛，建立全方位对标的“赛马”机制

1.方大集团

方大集团实行全方位对标赛马，各单位不但要和自己过去比，还要和兄弟企业比，和行业比；不仅要比效益，还要比各项指标；生产、采购、销售、财务、人力资源、环保、现场管理等各个环节都进行对标赛马，谁给企业创造的效益大、谁作的贡献大就给予重奖，排在后面的受罚，切实按结果导向，奖励上不封顶，及时兑现。通过强有力的激励机制，激发出每个环节、每个人的主动性和积极性。

2.新兴铸管

开展“新兴铸管杯”大奖赛活动。对每个基层单位列出3～5项重点、难点指标，让各个单位采取小改小革、节能降耗等技术和管理措施，通过自身的努力去想方设法、千方百计地攻坚克难。对于指标完成情况达到设定的目标和要求的，都给予完成单位一次性奖金激励。以此来鼓励和激发各单位不断挖潜增效、超越自我、挑战极限的主观能动性。

开展“学台塑、降成本、促发展”活动。对标台塑追根究底、止于至善的优秀管理理念，督导各单位开展“学台塑、降成本、促发展”活动，制订并下发了活动的主题内容、时间步骤，并对各单位开展活动提出了具体要求和考核办法，要求各单位要围绕生产经营全过程开展全员劳动竞赛，对标先进查找差距，联系实际定措施，多措并举挖潜力，通过多种有效方式持续开展降本增效、创新创效、岗位练兵、技能大赛等活动，提高全体职工的职业素质能力，从而掀起了“比技术、比创新、比贡献”的劳动竞赛热潮。

3.中天钢铁

中天钢铁集团围绕“管理提升工程”相关要求，先后开展了“轮岗交流大练兵”、“金牌炉长评选”和“中层干部赛马机制”，坚持一切以成本为中心、一切以效益为导向，与先进标杆钢企的吨钢利润差距正在逐步缩小。

4.沙钢集团

沙钢积极在全集团内开展同类型高炉、转炉、电炉（简称“三炉”）劳动竞赛，在集团内共计45个炉座参与活动。其中高炉条线设立了产量、成本、燃料比、各类事故等；炼钢条线设立了产量、合格率、钢铁料消耗、各类事故等指标，根据得分排名，在集团内通报表扬，通过劳动竞赛重点是促进各炉座的学习改进、共同提高，通过在集团内争创第一，确保在行业内指标排序要“进五争三”。

三、走出去和引进来并用，优秀指标互相学习

1.沙钢集团

走出去：电炉炼钢向徐州金虹公司对标学习，金虹100吨电炉日产43-45炉，棒材线向石横、安徽贵航对标学习

引进来：抓住兄弟单位上门对标交流的机会，学习讨教。

通过对标交流，沙钢电炉炼钢通过废钢管理、料包扩容改造、留钢操作缩短熔化期、提连铸拉速快节奏生产等方式，第一步围绕日产40炉进行攻关；围绕螺纹钢生产的一体化降本，研究开发钒铁、铌铁、钛铁三者合金替换的生产工艺，在不同的市场行情下采用不同的生产组织模式。

2. 敬业钢铁

外出对标是敬业集团董事长李赶坡一直倡导的一项学习制度。集团公司对此多次出台相关规定，鼓励各级干部、重点岗位人员走出去学习兄弟单位先进经验，开阔眼界，提升管理水平和业务技能，引进先进操作方法和管理经验，补齐敬业短板，不断挖掘企业发展潜力。

3. 普阳钢铁

坚持对标挖潜，严把主要工序成本，与同行业建立长期对标机制，取长补短，挖潜增效，降低工序费用。无论是国企还是民营，只要是人家的某项指标比普阳好，就迅速“走出去”，对标学习，同时把高端的专业人才“引进来”。

4. 杭钢集团

积极“走出去、引进来”，就生产、工艺、技术、成本、安全、设备、环保、质量及智能制造等各方面，全方位开展学先进活动。倡导“向先进企业学习，向一切企业的先进经验学习”的氛围，不光对标成本，降低消耗、优化结构、控制费用等工作，也学习经营管理各层面的先进经验和措施，促进公司综合竞争力提高。从杭钢集团宁钢公司的机制体制角度出发，尤其要向优秀的沙钢、日照、德龙、普阳等民营企业对标学习。

5. 中天钢铁

建立远近结合、点面互补、问题导向的对标学习体系。经过探索实践，目前集团三个维度的对标学习体系已基本形成。首先，以中钢协数据为依据，将长江沿岸、河北、山东、山西等地区的25家重点钢厂，纳入对标交流朋友圈，每月对比分析经营和成本指标。其次，锁定日照钢铁、石横特钢、方大集团，作为2020年对标标杆单位，全方位深入学习，逐项指标对、逐个工序查，切实找出利润差距的真实原因。最后，与定点“单项冠军”企业，如沙钢、永钢、安徽贵航、山西建邦等钢企，形成了动态对标学习机制。

集团董事局领导亲自带队，赴以上钢企分项对标了全面预算管理、财务审计、企业人事管理等内容。目前，集团围绕铁前系统开展的经济配矿、优化物流等对标成果转化工作，取得了一定的阶段性成绩。未来，集团还将继续扩大“对标交流朋友圈”的广度与深度。我们愿意与行业内的兄弟企业，结成更加亲密、团结，相互学习、取长补短、共同进步的伙伴关系。

6.泰山钢铁

泰山钢铁一直坚持走出去、请进来，建立全员全过程的对标机制，不光是对指标，对数据，还对措施、对管理，通过对标交流，学技术、学经验、学方法，找问题、找差距、找路子，不断提高成本管控能力，提升盈利能力。公司下属各单位从过去撵着出去学，到现在主动出去学，从过去的和自己比，到现在和同行先进比，系统运行效率突飞猛进。各单位积极采取走出去，请进来的方式，树立对标单位，组织工艺技术人员和生产骨干多次到淄博永锋、石横特钢、宁波钢厂、河北敬业、新兴铸管、福建三明等钢厂进行考察、交流和学习。

四、与绩效挂钩，激励分析和找差

1.沙钢集团

融合于岗位任务指标承包中。岗位任务指标承包主要是对岗位明确工作内容，明确工作标准，明确差异化指标(差异化指标要达到70%以上)，明确指标权重，明确考评标准，实施月度指标和工作内容承包。以突出岗位差异化可控的过程指标为主，以本岗关系较密切的结果指标为辅，月度按指标实绩考评，考评后的分数作为当月奖金分配的依据。如转炉炼钢厂炉长岗位承包指标中将生产异常次数、工艺报警次数、安全检查问题数、区域内被查问题数等确立为过程重点指标；炼铁厂炉长岗位承包指标中将炉况异常次数、日产量稳定率、铁水满包率、硅达标率等过程重点指标。

2. 酒钢集团

通过对标对表持续优化员工队伍，按照公司高质量发展规划，全面加强与周边及行业先进企业对标，通过实施劳动生产率提升项目、岗位人员优化、绩效分配及激励等多方面举措，稳步提升劳动生产率。

3.陕钢集团

建立了月度指标排名分析机制。每月召开经济运行分析会，对主要技术经济技术指标完成值及排名进行发布，对排名退步或完成较差的指标、单位进行通报，并要求进行整改。建立年度、月度对标工作考核机制，并建考核结果纳入各单位月度、年度考核，与绩效工资考核刚性挂钩，强化对标管理工作考核。

4.新余钢铁

通过运用中国钢铁工业协会的对标数据，为公司在绩效考核制订、行业形势研判、费用预算控制、技术经济指标攻关、经济运行分析、生产经营决策等方面提供了决策参考。对标资料是公司以绩效考核的抓手，结合公司实际，引入对标机制，以“赶超先进、消除落后、深挖内潜”为原则，从严制定公司内部各单位绩效考核。坚持对标采购，充分利用钢铁工业协会成本交流平台，实行主要原燃料采购成本与行业平均水平及先进水平对标，以此作为公司采购部门绩效评价的主要依据，量化采购部门责任。

5.新兴铸管

为确保对标挖潜工作的不断深化，新兴铸管进一步健全完善了评价考核机制，通过认真制定和实施各项评价考核工作制度，充分运用评价考核这一得力手段，促进了对标挖潜工作的不断深化和取得实效。

一是，纵向评价。对所属各单位引入与市场紧密结合的市场利润目标值作为考核指标，每月结合市场变化，核算出该单位在现有市场情况下的利润目标值作为对标评价标准；二是，横向评价。就是把被评价单位实际完成的指标，在各所属单位同类型或同行业之间进行的对比评价；三是，专业管理评价。由采购、销售等全价值链对标的十个方面的专业管理部门对被评价单位的某项专业管理工作进行量化评价打分，评价结果反映的是被评价单位在全价值链对标某一个环节或某项专业管理工作上的管理水平和工作能力。

对于综合评分靠前的单位，新兴铸管对单位领导班子的月薪、年薪以及职工工资总额等按规定进行奖励；对综合评分达不到要求或排名靠后的单位，同样对单位领导的月薪、年薪和职工工资总额进行考核，直观体现了奖优罚劣、以绩效评价激发内生动力的管理理念。

6.中天钢铁

将绩效考核模式，从“产量成本为中心”调整为“以效益为中心”，并联合采购、配矿、生产、运输、财务、企管等部门成立了成本管控中心，确定了“管理提升、对标学习”两大主攻方向。

五、推行管理会计工具，实施阿米巴效果显著

1.普阳钢铁

2013年导入卓越绩效管理模式，2014年导入阿米巴经营理念，2017年实施“阿米巴+卓越绩效”管理模式。2019年引进华为“以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值”的服务理念，计划在2-3年内让服务形成竞争力。实施经营拉动，推广阿米巴管理模式，细分经营最小单元。阿米巴实施成效：管理更加精细化，经营目标层层分解到各小阿米巴，每一个小阿米巴都是一个经营团体，目标明确，职责细化；培养了全员经营意识，阿米巴经营确保了全员参与，将简单的交付变为交易，每个巴员都培养了经营意识；提高了工作效率，提高了组织绩效，全员积极性提高，工作效率提升，促进企业经营业绩稳步提升；员工收入大幅提升，完成阿米巴经营目标的单位，工资上涨2000元，2018、2019年工资上涨4000多元。

2.首钢集团

2020年，新建阿米巴48个，实施改善项目424项，攻关课题159项。通过经营会计报表分析，铁前检化验费用偏高，提出用球烧流程样替代生铁炉前样方案，月均降低费用63万元。轧线运用设备综合效率(OEE)，实施精轧机换辊步骤优化、设备动作速度改善等，月均换辊时间由15.77分钟降低至9.95分钟，月产可提高1.2万吨。

六、铁前和钢后对标，直接促进效益提升

1.沙钢集团

铁前协同管理，形成铁前一盘棋管理。铁前的生产组织以炼铁为中心。为加强烧结、焦化、炼铁的全方位、全过程管控，成立了铁前协调办公室（铁前办）。主要是负责铁前三厂的协调管理职能，做好铁前物料平衡和原辅料库存结构优化协调，实现铁前用料稳定；影响炼铁系统顺行的检修统一协调安排；坚持高炉分级管理原则，优化不同立级高炉的用矿需求。

2. 湖南钢铁（原华菱集团）

湖南钢铁近几年着力突破铁前生产瓶颈，强力推进增钢增效，在未增加主体冶炼设备投入、完全依靠内部挖潜提效的情况下，实现了企业生产经营效率的持续提升。

3. 安钢集团

目前，原材料价格高位运行，降低铁前成本成为对标挖潜的重中之重。必须充分利用科技进步成果，提升铁前关键工序、关键环节指标的对标挖潜水平，进一步推动铁前减消耗、降能耗、提产量工作。铁前系统突出降本，重点优化炉料结构，保证高炉稳定顺行，最大限度降低吨铁成本；钢后系统突出增效，优化品种结构，提高重点高端高效产量占比，全力推进生产经营由表观成本向深度成本转变。与此同时，积极与行业企业进行沟通交流，学习先进企业的成本管理经验，以及民营企业的灵活经营机制，调整优化内部管理体系，不断提高生产运行效率。

4. 邢台钢铁

铁前配料成本优化小组，每周定期召开原燃料小组会，对原燃料市场价格变化、公司用料需求进行策划，通过成本配料最优模型进行选料，确保配料在满足生产的条件下达到成本最优。在钢后通过攻关，钢包炉龄较2019年提高50%、中包连浇炉数提高40%，耐材吨钢成本降低20元/吨以上。

5. 南京钢铁

降低铁前成本是钢铁企业的首要降本方向。南钢的铁水成本持续对标主要两个维度，一是与周边8家的月度持续对比分析，二是对标挖潜56家的排名，均纳入炼铁事业部的经济责任制考核，占成本考核90%的权重。一是，与沙钢、马钢、永钢、兴澄、湘钢、新余、梅钢、九钢八家钢厂建立了月度成本交流渠道，每月相互交换成本对标资料，从采购、技经指标、费用等全方位进行详细对比分析，月度间再进行连续环比，每月召开铁前降本复盘会，分析差距所在及其原因，制定改进措施。二是，对标日照，学习先进用料管理理念，优化用料管理，降低铁前用料成本。三是，对标三明，学习高炉先进操作方法，结合自身特点优化操作。

七、抓品种对标，优化品种结构

1.山钢集团

抓品种对标，统筹品种与规模效益，提高高端高效产品比例。2020年1-7月，济南钢城基地可比成本降低率2.87%、日照基地可比成本降低率3.29%，有力保障了生产经营绩效的提升。上半年研发投入11.54亿元,占营业收入的比例达到2.92%，新产品比例保持在20%以上，品种结构调整增效34元/吨。

2.河钢集团

今年以来，持续加大客户结构和产品结构优化力度，进一步提升了产品的综合盈利能力，其中2020年1-6月份，吨钢综合售价高于中钢协平均水平108元。一是拓展了与振华重工、大明国际、陕西重汽、四川长虹、TCL、富士康、博世（中国）等知名企业的战略合作；二是新培育战略客户15家（总数达150家），新开发“一对一”直供客户219户，“一对一”直供比例提高到66.6%；三是品种钢比例达到74.3%，同比提高2.3个百分点，其中8个产品填补国内空白。

3.沙钢集团

沙钢产品多元化，主要包括五大类产品，螺纹钢、线材、热卷板、中板、冷轧产品，坚持各种产品有效益时，多产就是争效；各品种间盈利能力不同，高盈利品种多产就是增效的原则。根据市场行情况，采购外购坯（包括进口），以提高轧钢产量。围绕螺纹钢、盘螺、大盘卷、线材、热卷板、中板等品种，通过方坯、板坯产量的合理调配，达到企业效益最大化， 如2020年4月初，线材价格下滑，建材维稳前提下，及时调整，增加螺纹钢和盘螺量，线材减少15%的产量。

4.太钢集团

组建对标工作领导团队和工作团队,以满足顾客需求为出发点，实施品种质量对标的策划与推进。围绕出厂产品实物质量、过程质量、技术经济指标和产品开发，确定重点品种和重点对标指标，进行标杆信息收集和指标统计分析工作，通过对标明确技术质量工作水平差距，实施针对性改进，进一步提升公司品种质量竞争力。

八、业财融合，构建产销研财一体化钻石模型

中信泰富兴澄特钢经过多年探索，探索出了一条降低生产成本，增加效益的有效路径。这就就是实施“产、销、研、财”一体化运作，构建了“产销研财四位一体钻石模型”，取得了丰硕的成果。

1.财务-销售融合

一是，标准成本数据作为销售价格底线，生产系统进行最优成本生产安排。对原有经营模式进行优化，以高效、稳定顺行、集团系统整体成本最低为经营组织原则，根据已接销售订单明细量与生产线最大产能情况，销售系统根据标准成本数据进行销售订单效益预评价，财务系统应用量本利方法进行销售批量效益计算，得出最佳效益组合，然后选择当月生产订单，生产系统根据预评价数据和销售批量数据进行生产作业安排，如批量合并、产线选择、新品开发安排等。

二是，优化市场竞争策略、产品定价决策。将成本数据、盈利数据作为销售分析定价、品种开发、市场竞争决定的工具。充分竞争产品依据市场价减去目标利润确定目标成本，特殊定制产品考虑质量成本、生产难度、技术要求、废品率等合理确定价格。

三是，实时进行客户利润贡献分析及选择（区域、行业）。从客户维度分析产品盈利能力，分析客户的销售结构，贡献分布和排行，不同类型用户的贡献情况，同一产品相同客户、不同客户不同维度之间的对比分析，确定定价的改善空间。

四是，利用集团平台优势，充分利用企业信用、银行资源，帮助客户融资，锁定客户资源，实现共赢。

五是，财务牵头研发人员，对销售人员进行成本计算讲解，消除销售人员对产品成本高低的疑虑，同时合理评价销售人员销售绩效水平，对销量、价格、效益、品种开发、新客户开发等进行综合反应。

2.财务-研发融合

一是，支持合理研发成本的使用，促进新品的研发积极性，客观真实反应新品效益、新品连续月份效益情况，合理评价研发人员相对应的新品研发成果，并对新品转化常规产品后成本变化、效益变化进行跟踪对比分析。

二是，通过实际成本和标准成本比较，优化实际成本、优化实际工艺路线，反之修正标准成本，树立更合理的标杆；通过实际成本和目标成本比较，推动研发创新、技术创新，重视规划产品工艺设计。

3.财务-生产融合

通过标准成本与实际生产成本比较差异，作为各生产单元生产成本完成情况的考核依据，进行成本绩效考核，并推动班组之间炉成本、轧批成本之间的对比，消除浪费，提升生产现场操作水平。进行产品盈利深度分析；以目标成本为引领，推动技术进步、管理进步、提升产品竞争力；产品质量提升（5个2，脱合同量小于2%、改判量小于千分之2、废品量小于千分之2、退货量小于千分之二、质量异议次数小于20起）；推动设备生产周期管理，降低设备维护费用，延长设备运行周期，提高产线生产效率。

4.产-销-研-财融合提升方面

一是，有效控制低效产品、高效产品的增减；通过产品成本计算分析、亏损产品过程分析，发现生产不足、技术提升、售价改善等关键痛点。

二是，融通营销、技术、生产等方面的资源和力量，将生产人员、技术人员、销售人员更紧密地联合在一起，由产品导向转向市场导向，升级产销研一体化，建立更高效的专业团队，在产品开发过程中实现了客户需求信息传递精准、技术开发精准、生产控制精准，快速满足市场和用户需求，成本控制，效益提升。产品销售与采购联动决策（采购预测市场变化，对期货产品接单及定价进行协同决策）。

三是，合理工艺技术路径优化、对订单整体分析、根据效益最大化原则，组织生产批量及批次次序，激励生产分厂新品研发，对新品生产成本免除成本考核。

四是，根据“产品单位时间边际贡献”优化产品决策。

通过上述分析，构建了“生产、销售、研发、财务四位一体钻石”模型。

九、构建价值链体系，细化对标环节和流程

1.新兴铸管

全价值链对标更加注重生产经营的全过程管控，是把对标挖潜工作细化到生产经营和价值创造的每个流程和环节的重要抓手。全价值链对标旨在抓住价值创造的所有流程和每个环节，形成全面覆盖、重点突出的网格化对标管理体系，力求管全、管透生产流程的每个环节、每个角落。主要包含采购、销售、产量、经济技术指标、质量、能源、人工成本、物流费用、产品结构、经营环境等十方面内容，全价值链所有环节都要运用“裸对标”、“双超越”的对标成果，通过与年度预算、历史最好水平、内部标杆、行业标杆等四个维度开展对标挖潜，审视本过程、本环节当前所处的位置，制定并落实改进措施，通过对标超越稳步提升市场把控能力、过程管控能力、技术创新能力和适应协调能力，最终实现公司利润和效益最大化目标。

新兴铸管通过大力推动全价值链对标管理，为公司实现精益过程管控插上了腾飞的翅膀，促进了公司经济效益的稳步提升。

2.凌源钢铁

构建充满活力和动能的价值链体系，实施精细化、系统化挖潜降本，实现价值链体系整合增值。树立市场意识、保障意识、成本意识，重点关注供应商管理、销售、物流、服务、质量、招标六个要素的价值链体系，深入挖掘价值链中物流、区域、价格、渠道等潜力，实施精细化管理，构建充满活力和动能的价值链体系，实现价值链体系整合增值。

一是，对接国内外一流供应商，搭建了具有凌钢特色的供应商管理体系，用市场化方法建立互惠共赢的长久合作机制，打造战略共同体，提升供应链竞争优势。

二是，建设“研产销服用考核”一体化信息平台，形成高效协同的管理体系。钢材销售深挖仓储、运输、区域、客户等环节潜力，向细节要效益；实施物流系统整合，成立凌钢物理管理中心，实现一体化集中管理，形成职责清晰、权责明确、管控有力的物流管理体系，取得了建立澳矿精品路线、降低海运周期9天、火运比56%等一系列整合挖潜效益；对优特钢事业部实行“产研销一体化”的“特区式”管理，赋予其生产、销售、用人、原辅料采购自主权，优特钢也由凌钢利润的“出血点”向效益增长点转变。

三是，坚决执行“快进快出”库存管理模式，除冬储特殊时期外，大宗原燃料库存压缩在10天使用量，钢材库存控制在12万吨/月以内（7天产量，降低6万吨/月），资金占用大幅降低，资金使用效率显著提升。

四是，强化招标管理，发挥好渠道和预期价管控职能，建立电子招标平台，招标实现规范化、合法化，全面提高了招标采购性价比。

3.三明钢铁

全流程降成本是一项富有三钢自身特色的降本增效做法。全流程降成本包括生产工序和非生产工序同时降成本，确保三钢在国内钢企中保持较强的成本竞争优势。为确保设定的目标实现，将全流程降成本纳入到公司经济责任制考核方案中并作为主要内容进行考核，同时还出台了针对各单位领导班子的专项考核方案，每月对照检查，进行考核。各分厂、车间充分应用岗位标准作业流程和表单信息化等先进管理手段，根据制定的对标挖潜措施，优化岗位标准作业流程、修订表单信息化考核指标和权重，使主要对标挖潜举措分解落实到岗位、个人，促进了降本增效目标的完成。

十、坚持技术创新，促进降本增效

1.宝武集团

坚持创新驱动，打造核心竞争优势，以技术引领实现“做强”。坚持“绿色、精品、智慧”发展道路，持续加大研发投入，积极优化开放共赢的技术创新体系，为践行创新驱动战略提供体系能力保障。加快推动绿色低碳冶金等新技术的研发应用，突破关键核心技术，促进绿色发展从末端治理到源头控制和过程控制的转变。坚持精品战略，以客户为中心，围绕成本、质量和生产效率，持之以恒打造极致尖端产品，深入开展 EVI 活动，强化在有限市场容量中的规模优势，实现差异化发展。积极承担国家使命，加大关键核心材料的研发力度，加快突破“卡脖子”的关键核心技术短板，切实提升自主创新能力，满足国家重大工程关键材料需求。加快推进大数据、人工智能等新技术的研究应用，按照“四个一律”的要求和“One mill”的理念，构建集智能装备、智能工厂、智能运营于一体的智慧制造体系，实现本质化安全，并籍此推进管理变革和流程再造，加快智慧制造和智慧服务的结合，促进智慧钢铁生态圈的建设。

2.鞍钢集团

一是完善科研创新体系，持续加大科研投入。推进钒钛、耐蚀钢、汽车钢等技术创新战略联盟建设，推进同高校、科研院所及下游客户的联合实验室建设，构建开放协同创新联合体。职工创新工作室增至287个，充分发挥职工创新创造热情。

二是加快推进关键核心技术攻关。以国务院国资委批复的鞍钢海洋工程用钢等关键核心技术攻关为主攻方向，集中优势力量攻关，加快在“卡脖子”领域和薄弱环节实现重大突破。

三是加快推进智慧制造。推进信息技术与钢铁产业链深度融合，加快数字化、网络化、智能化建设，打造工业互联网，建设智慧鞍钢。与辽宁省移动公司建成国内首个基于5G+云平台带钢表面监测系统，依靠科技创新注入新发展动能。鞍钢矿业作为国家智能制造标杆企业，积极发展智能采选，实现采选全流程智能控制和信息化管理，巩固和提升了我国铁矿行业龙头地位；积微物联以平台经济和共享经济为理念构建新商业模式，打通了供应端、生产端、终端产业链的所有环节，建成了各产业相互依托，共生、共赢、共享的产业生态圈，已成为西南最大、行业领先的大宗商品产业互联网平台。

3.沙钢集团

自动化、智能化是企业提高生产效率，实现高质量发展的必然要求。一是建成中国首条、世界第四条超薄带生产线。通过引进纽柯超薄带CASTRIP技术，并结合自主创新，成功建设了国内首条CASTRIP工业化超薄带生产线。超薄带项目与传统工艺流程比具有三大显著优势。流程短、占地面积小，产线全长仅55米，高度集成；能耗低，是热轧产品厚板坯流程的16%，薄板坯流程的32%，是冷轧产品流程的13%。减排，是热轧产品厚板坯流程的25%，薄板坯流程的44%，是冷轧产品流程的18%。2020年上半年，沙钢超薄带出口料累计交货约9万吨，其中极限规格0.9mm及以下占比近70%，标志着沙钢超薄带实现了薄规格大批量稳定出口。

二是围绕现有生产线，在2018年沙钢提出了企业智能制造5年规划。由点及面，全面推进智能制造战略工程，逐步向人均产钢量1800吨迈进，让智能制造成为推动企业高质量发展强劲的“新引擎”。2020年8月21日沙钢承担的国家级智能制造项目-“高端线材全流程智能制造新模式应用”一次性通过了江苏省工信厅组织的专家组验收。该项目主要对转炉特钢、开坯修磨、线材轧钢生产线进行全流程智能化改造。项目采用了精炼自动测温取样、坯料自动喷印与识别、线材自动挂牌、线材卸卷无人行车、小方坯连铸无人浇铸系统等工业机器人和智能装备，有效降低工人劳动强度，改善工作环境，提升产品质量。

4.新余钢铁

近年来，公司坚持实施“精品”战略，依靠国家级技术中心、博士后流动站、院士工作站，江西船用钢研究中心等科研平台，积极开展科研攻关。

一是加大新品开发力度，按照“增品、提质、创效”的工作思路，拓展公司产品使用行业，开发新产品上百个，产品广泛用于轻工、家电、建筑、医疗卫生、艺术搪瓷等行业，申请发明专利上百个。

二是围绕公司主业提质的目标，以改善技术经济指标和提升工艺运行质量为目的，着力解决公司生产经营过程中遇到的难题，公司主要技术经济指标持续改善，工艺运行质量明显提升，产品交货期不断缩短，质量异议大幅减少，质量损失成本显著降低。

三是加强工艺技术创新研发，加大科技投入，公司研发经费投入超过营业收入3%，同时高新技术产品收入逐年增长，满足国家高新技术企业资格规定要求，经公司申报，相关上级部门认证，公司下属上市子公司新余钢铁股份公司取得高新技术企业资格，企业所得税税率由25%降至15%，降低了公司税费成本。

5.首钢集团

2020年制定科技降本措施193项，上半年降本3.5亿元。一是降低焦炭消耗，通过高炉炉缸新技术、强化原燃料质量、科学操作等措施，焦炭消耗创历史新低，降本2.7亿元。二是提高效率，掌握中间包快换技术，实现无限制在线调宽、突破品种限制，飞包240次，最高浇注508炉，提升产能10%。三是自主精密测量，精密测量小组自主学习掌握全站仪使用方法，完成轧机牌坊修复、关键备件更换、轧机刚度等测量项目，实现降本142万元。

总之，当前形势下财务同仁的责任和压力重大，要积极发挥财务价值，带着使命出发，带着责任前行，以强烈的责任感和使命感，坚持不懈分析找差，推动企业降本增效任务落地落实，共同推动钢铁行业持续健康发展。